En el ámbito de las industrias culturales y creativas existe una situación tan frecuente como
curiosa: cuando se pregunta a un emprendedor u organización qué hace, la respuesta suele
durar varios minutos; cuando se pregunta por qué alguien debería elegirla, a menudo se
produce un silencio incómodo. No porque el proyecto carezca de valor, sino porque resulta
mucho más sencillo describir actividades que explicar con claridad el impacto que generan
en los clientes o usuarios.

Esta dificultad es comprensible. Los emprendimientos culturales suelen nacer desde una
pasión, una visión artística o una vocación de transformación social. Sin embargo, cuando
llega el momento de activar procesos comerciales, captar clientes o construir alianzas, la
pasión por sí sola no basta.

Aquí es donde entra en juego la propuesta de valor.

La propuesta de valor puede entenderse como la respuesta a una pregunta fundamental:
¿por qué una persona, organización o institución debería elegirnos frente a cualquier otra
alternativa? No se trata de describir lo que hacemos, sino de explicar el valor que
generamos para ellos. La diferencia parece sutil, pero cambia por completo la manera de
comunicar un proyecto.

Muchas organizaciones culturales presentan su actividad diciendo que producen
espectáculos, organizan festivales, diseñan experiencias, gestionan espacios o desarrollan
programas educativos. Todo eso es cierto, pero también es incompleto. Al fin y al cabo, los
clientes rara vez compran actividades por las actividades mismas. Lo que compran son los
beneficios que esperan obtener gracias a ellas.

Una visita guiada puede ser, en realidad, una experiencia de descubrimiento. Un taller
artístico puede convertirse en una herramienta de desarrollo personal. Una programación
cultural para un municipio puede representar una estrategia para atraer nuevos públicos o
fortalecer la vida comunitaria. Desde esta perspectiva, la pregunta relevante deja de ser
«¿qué vendemos?» para convertirse en «¿qué consigue nuestro cliente o usuario gracias a
nosotros?».
Este cambio de enfoque suele generar auténticas revelaciones. Muchos proyectos
descubren que llevaban años comunicando el vehículo sin explicar el destino.
Ahora bien, hablar de valor implica necesariamente hablar de personas y, más
especificamente, de segmentos de clientes. Y aquí aparece otro de los grandes clásicos de
las industrias culturales: la tentación de dirigirse a todo el mundo.

Pocas frases resultan tan habituales como «nuestro proyecto es para todos los públicos». La
intención suele ser positiva, pero desde el punto de vista estratégico presenta un problema
evidente. Si todo el mundo es nuestro cliente, probablemente nadie lo sea de manera
prioritaria. Intentar hablarle a todo el mundo suele conducir a mensajes genéricos que
terminan resultando poco relevantes para cualquiera.

Por ello, una parte fundamental del diseño de la propuesta de valor consiste en identificar
segmentos de clientes concretos. No basta con describir variables demográficas; es
necesario comprender quién tiene una necesidad específica que nuestro proyecto puede
satisfacer.

Una pregunta especialmente útil para iniciar esta reflexión es imaginar que el proyecto
desaparece de un día para otro. ¿Quién lo echaría realmente de menos? La respuesta suele
revelar mucho más sobre los públicos prioritarios que cualquier segmentación
convencional. Aparecen entonces perfiles concretos: responsables de programación
cultural, familias con intereses determinados, empresas que buscan experiencias para sus
equipos, artistas emergentes o comunidades específicas.

A partir de ese momento comienza a ser posible comprender qué problemas tienen esas
personas, qué beneficios buscan y qué valor perciben en la propuesta.
Una vez definida la propuesta de valor, surge una pregunta clave: ¿por qué deberían
elegirnos a nosotros y no a cualquier otra alternativa?

La diferenciación no consiste simplemente en ser distintos. Consiste en ser especialmente
valiosos para un segmento de cliente concreto de una manera que otras opciones no
consiguen ser. Una diferencia solo tiene valor estratégico cuando resulta importante para
quien toma la decisión de elegir.

Además, no competimos únicamente con organizaciones similares a la nuestra.
Competimos con cualquier alternativa que permita satisfacer la misma necesidad. Una
persona que busca una experiencia cultural puede optar por un espectáculo, una exposición
o incluso una actividad completamente diferente. Lo relevante no es el formato, sino la
necesidad que intenta cubrir.

Por ello, es útil analizar nuestros atributos según dos criterios: cuánto valor tienen para el
cliente y cuánto nos diferencian de otras alternativas. Los elementos que cumplen ambas
condiciones constituyen nuestros verdaderos diferenciales estratégicos. En cambio, hay
características que todos ofrecen y funcionan simplemente como requisitos básicos, así
como otras que nos hacen distintos pero que tienen poca relevancia para el cliente.

Para identificar oportunidades de diferenciación, resulta útil plantearse cuatro preguntas:
¿qué elementos de los compartidos con otros en el sector podríamos eliminar?, ¿cuáles
podríamos reducir?, ¿qué aspectos deberíamos potenciar muy por encima de la norma?, y

¿qué podríamos crear que todavía no exista? Este enfoque permite escapar de la lógica de
competir haciendo más de lo mismo y orienta la innovación hacia la generación de valor.
En definitiva, la diferenciación efectiva no surge de hacer más cosas ni de ser diferente por
principio. Surge de comprender profundamente las necesidades de los clientes y responder
a ellas de una manera especialmente relevante y difícil de sustituir.

Marco Mühletaler Maggiolo

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